而在疫情影響之下，商業銀行或將長期處于充滿變數且極為復雜的外部環境中，盈利能力與資產質量面臨雙重考驗。如何鞏固基礎、發掘潛力、降本增效、保持競爭力，是銀行業亟待破解的重要命題。

 

　　隨著數字經濟蓬勃發展，技術成熟度日益提升，推進行業的全面數字化轉型，成為銀行業破解困局、謀求發展的關鍵選擇。針對后疫情時代銀行業如何進一步推進數字化轉型這一熱點話題，中國銀行研究院博士后李夢宇近日接受了《金融時報》記者的采訪。

 

　　《金融時報》記者：2019年，中國人民銀行印發《金融科技（FinTech）發展規劃（2019—2021年）》。今年正值三年發展規劃的收官之年，您認為，數字化轉型對于商業銀行而言是否具有緊迫性？

 

　　李夢宇：在金融科技三年規劃收官之年，金融機構勢必要緊跟最新科技動態，持續探索科技賦能，有序推進在產品與服務、合規與風控、管理與運營等方面創新應用的落地，不斷提升核心競爭力。這種緊迫性具體表現在兩個方面。

 

　　一方面是競爭加劇擠壓業務空間。伴隨科技發展與金融監管準入，金融科技類企業在支付、財富管理等領域占據了市場入口，進入商業銀行既有業務領域。未來，隨著5G技術、產業互聯網的發展，在新興產業領域，商業銀行批發業務現有渠道或將受到巨大挑戰。同時，銀行機構在經營理念、發展策略、市場定位、經營方式、產品功能等方面高度趨同。同質化將導致過度競爭與無序競爭，引發金融供給過度與金融服務不足并存。數字化技術可助力銀行發掘長尾客戶，提升金融服務普及率，有效應對競爭形勢。

 

　　另一方面是經濟下行影響銀行業盈利與風險。全球降息潮開啟后，利率中樞下行，商業銀行面臨凈息差管理壓力，營收受到挑戰。基于數字技術的轉型升級有助于銀行降本增效。后疫情階段，部分企業生產經營與還款能力受損，受此影響，商業銀行企業及零售信貸風險提升，資產質量承壓。在復雜多變的外部環境下，穩定的數字化業務架構、高效的風險監控機制將有助于銀行捕捉風險，穩健經營。

 

　　《金融時報》記者：目前來看，我國部分具有先發優勢的銀行機構已經走在數字化轉型的前列，或將在未來定義行業的前沿標準，在相關領域形成競爭壁壘，拉大競爭差距，而后發機構將面臨生存壓力。據您觀察，數字化轉型領先銀行的哪些成功經驗值得借鑒？

 

　　李夢宇：首先是以客戶體驗為根本。通過觀察數字化領先銀行的業務開展不難發現，客戶體驗被置于首要考慮的因素之一。目前，人、智能設備、社交網絡之間的關系發生了巨大變化，在全新的商業場景下，客戶對服務體驗與產品的認知及需求達到了新的層面。商業銀行急需優化客戶體驗，鞏固客群基礎。要樹立以客戶為中心的觀念，整合產品和服務，提升一體化服務能力。利用大數據和人工智能技術賦能產品銷售、客戶服務等，打造極致的客戶體驗。要加強場景開放建設，堅持移動優先，推進新興渠道轉型，發掘潛在客群，提高客戶觸達率。

 

　　其次是以創新機制為保障。商業銀行數字化革新涉及前中后臺各業務條線的共同參與，需要文化與制度的切實保障。要從全行層面統籌規劃，制定支持轉型創新的頂層設計，以支持各項轉型工作落地。近兩年，多家銀行不斷完善圍繞金融科技的頂層設計，調整行內信息技術組織架構，從體制機制層面為數字化轉型提供保障、打造創新敏捷組織。這無疑有利于強化業務與金融科技技術的深度融合，探索金融科技發展新路徑。

 

　　最后是以技術進步為引領。科技進步是推動新一輪產業革命的核心動能，也是商業銀行數字化轉型的關鍵力量。數字科技的應用可有效提升銀行對外部環境及內部業務的洞察力，助力銀行在有限的資源投入下降本增效，增強銀行應對外部不確定性的能力。善用科技力量，做好布局準備，是銀行面向未來的關鍵之舉。可以看到，數字化轉型領先銀行無一不在加強對人工智能、大數據、區塊鏈等技術的研發與應用，在智能交互、數據挖掘、分布式存儲與記錄等領域建立先發優勢。

 

　　《金融時報》記者：在金融科技三年規劃收官之年，銀行應如何推動數字化轉型從起步到加速？

 

　　李夢宇：銀行數字化轉型的實質應當圍繞“鏈接一切”展開，從客戶的需求與體驗出發，重塑業務與運營流程，建立“業務、技術、數據”互相協同的體系，從而實現向智慧銀行的轉變。

 

　　第一，建立更加清晰的數字化戰略和頂層設計。主要包括數字化戰略的愿景與目標、實施路線圖等綱領性架構以及敏捷小組、戰略管控機制、數字化人才與文化等軟性機制。數字化轉型的后評價機制尤為重要，即銀行機構需明確階段性的成果與評價機制，實現對轉型路徑、轉型方式、轉型成效的有效評估與反思，為數字化轉型的路徑優化提供有價值的參考。

 

　　第二，以場景金融為載體，帶動業務與運營的數字化轉型。在業務端，結合不同場景下的金融需求，建立數字化客戶識別與洞察、數字化營銷機制，通過內外部數據的融合，形成更精準的用戶畫像。積極開發新興服務渠道及平臺泛金融合作模式，形成開放、高效地對客交付能力，強化渠道協同。在運營與產品端，推進數字柜臺、對公賬戶服務體系建設，為各渠道提供后臺運營服務。增強智能化系統的業務自動推進能力，減少人工處理流程，提升處理效率。針對客戶生活場景的具體需求提供完整解決方案，做好產品服務的標準化與透明化定價，便于產品和服務的再組合、再定價。產品的設計也要關注客戶需求及市場動態，把握產品發展趨勢，建立良好反饋機制，促進產品革新。

 

　　第三，夯實數據與技術架構基礎，為數字化轉型提供支撐。通過新的企業級架構建設破解歷史遺留的“豎井式”管理模式、產品割裂、客戶信息分散、業務流程難以打通、數據基礎薄弱等重點難點問題，更好地融入客戶需求，形成流程邊界清晰，產品模型有章可循，數據標準統一，覆蓋全集團、全部門、全渠道、全產品的新一代系統架構。建立對歷史、當前、未來數據的全盤梳理，提升數據質量，評估數據資產價值，探索數據資產對業務賦能的模式。不斷優化數據及產品模型的參數設置，提升數據及模型的復用率，形成集團合力。